米老鼠在中国的尴尬 米老鼠, 中国, 尴尬

蜡笔

 

　　当迪斯尼的米老鼠第一次被当做“品牌”出售之后，全世界的制造商都开始为这只小老鼠疯狂。在许多人的眼里，可以生产迪斯尼旗下品牌的产品就意味着盆满钵满、高枕无忧。甚至有些厂家倾家荡产也要拿到迪斯尼的授权。

　

　　但事实上，至少在中国，米老鼠已经不再是一只幸福的老鼠，它纷杂的品牌授权行为给它的拥有者——迪斯尼公司带来了尴尬。

　　赚钱成功的诱惑力

　

　　王忠（化名）这几天非常激动，他怀揣着上百万的资金找到迪斯尼签约，终于成功地将钱给到了后者的手上。这笔钱将作为权利金，使他有资格继续生产迪斯尼旗下小熊维尼的相册。虽然仅仅是小小的相册，为王忠带来的却是高达几亿元的销售额。而在代理迪斯尼之前，他仅仅是一个做盗版的小作坊，“公司”只有4个人。

　

　　两年前，王忠无意中接触到迪斯尼的商品，他感到这是一个改变命运的机会。于是，只用了二三十万元的正式授权费用就拿下了小熊维尼相册的品牌授权。同时，王忠的工厂还获得了迪斯尼的工厂认证。这项评估意义重大，因为这意味着他可以拿到迪斯尼海外的订单。而且，由于迪斯尼和沃尔玛的认证是相通的，王忠生产的相册也可以轻易地进入全球的沃尔玛渠道销售。目前，王忠收入的70％都是来源于海外市场。

　

　　王忠的经历是许多小型生产企业梦寐以求的。在他们看来，能够获得迪斯尼的授权，仿佛就有一股神奇的力量，使企业获得巨大的成长。

　

　　这股神奇的力量可以追溯到上世纪20 年代。在沃特·迪斯尼影片公司的创始之初，一天，一位男子找到沃特说：“我是一个家具制造商，我给你300美元，你能让我把米老鼠的形象印在我的写字台上吗？”这笔钱成为迪斯尼公司收到的第一笔品牌授权金。此后，品牌授权产品销售的收入达到迪斯尼总收入的一半左右。

　

　　“我把品牌给你，赚钱两家分成”的商业合作模式造就了这家著名公司。到2000年，迪斯尼公司在全球就已拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值2万美元一块的手表，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。80岁高龄的米老鼠笑咪咪地看着自己的名字、形象、音乐、图片、玩具、文具、服装等创造了极大的价值。

　

　　然而，在中国，受人追捧的迪斯尼品牌授权却出现了各种各样的问题。许多被授权商并不能像王忠那样获得高额的回报，有些孤注一掷取得迪斯尼品牌授权的企业反而境况变得更糟。

　

　　有业内人士告诉记者，迪斯尼并不是独家授权形式，由于渠道商只能从一家被授权商处进货，这就使得各个被授权商之间互相竞争、“打架”。而王忠这样的企业之所以能够获得成功，是因为他的业务比例中，外贸占据了绝对主导。但是，相对而言，更多的被授权商都是以内销为主的。

　

　　上述业内人士称，代理迪斯尼儿童内衣的上海三枪市场操作就是不成功的。虽然权利金高达40万美元，但利润很小，销售量不高，导致现在经营面临比较大的困难。

[此贴子已经被作者于2008-2-5 15:52:17编辑过]

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　　混乱的授权市场

　

　　吴俊曾从事过迪斯尼和华纳的品牌授权工作，对迪斯尼目前在中国出现的问题非常了解。他表示，迪斯尼在中国市场有米奇（米老鼠）、维尼、公主三个主力品牌，以及加勒比海盗、富贵猫、狮子王等一系列支线品牌。由于国家对境外动画片的严格控制，使其后续产品进入中国市场比较困难。因此，不可能一年增加两三个品牌。在品牌的增长性较弱、授权品牌的资源越来越稀缺的情况下，为了大力推动在中国的发展，迪斯尼首先采取的措施是，非常细化地将产品进行分类。

　

　　以授权类中占比例比较高的服装为例，迪斯尼将原先的儿童服装拆成青少年服装和儿童服装两类。也就是在传统的婴儿装、儿童装和成人装三大类中增加了一个年龄段。这使市场竞争更加激烈且混乱。“也使迪斯尼在控制和管理各个被授权厂商上面临很大的困难。因为儿童和青少年很难界定，譬如是否14岁以下算儿童，15~18岁算青少年呢？但童装本身的尺码又可以做到160码。”吴俊这样告诉记者。

　

　　他表示，在一些小类别的文具上重叠就更厉害了。比如文具，因为它的品类难以用年龄段划分，于是就采用把品牌按不同阶段的设计风格划分。这是因为在不同时间段，迪斯尼旗下的动画形象都会有设计上的些许差别。比如，卖给某些厂家的米奇是1990~1995年版本，而另外一些则必须按照1995~2000年的米奇形象进行产品开发。还有将电影版本和动漫版本区别开来。电影中的米奇是细长的“黑白”米奇。动漫常见的形象是大耳朵的“蓝色”米奇，并带有红、黑、白的色彩。而记者在网上搜索发现，其实不同版本的米奇很难比较出太大差别。

　

　　太细的品牌类别划分会让企业面临混乱的市场竞争环境，而同时另一大问题在于会让企业不堪重负，那就是高额的权利金。吴俊表示：“迪斯尼对权利金的收取已经到了压榨工厂的程度。迪斯尼的品牌授权期限一般是两年，两年之后如果要续签合同，必须在第一次权利金的基础上增加百分之二三十。”

　

　　这让很多还在起步阶段的被授权商感觉吃力。为此，许多被授权商选择把一部分权利出售。比如，迪斯尼允许该厂做服装，它会将帽子、手套等服装配件的生产权利出售。尽管不是重点品类，但转卖获得的收益可以抵消甚至多于续签时上涨的权利金部分。到了最后，就有许多非迪斯尼授权的工厂在生产迪斯尼品牌的相关产品。

　

　　吴俊认为，转售“品牌授权”是必然会出现的。归根结底，这是迪斯尼的权利金违反了市场规律。权利金一般要根据终端市场的销售额来定，但它的权利金不是根据厂商实际营运的情况来抽取，而是设定门槛。比如，厂商如果要拿到某类服装的授权，就要交40万美元。有的厂商为了交这笔“巨资”就想出了出售权利金的办法。

　

　　更多没有被迪斯尼直接授权厂商的出现，使得原本就已经庞大的迪斯尼被授权商的队伍更加庞大。这些公司的品质监管和审核就更无法保证。这也导致迪斯尼的商品逐渐出现很多问题。在这种情况下，一位业内人士调侃说，质量方面的问题，迪斯尼已经无暇顾及，基本上是交给消协去管。

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　　急于求成的发展心态

　

　　吴俊认为，迪斯尼会出现这样的种种问题，根本原因在于对中国市场的要求过高。

　

　　和所有不了解中国国情的国外企业一样，在看到中国经济飞速发展、富人比例高速增加的数据时，它们总会以美国的市场环境和消费观念推断中国的购买能力。

　

　　“迪斯尼美国总部对中国市场的业绩指标是，每年增长40％以上。美国公司不关心执行过程，亚太区也仅派了一个执行总裁过来，而其对中国的了解程度也完全按照美国的指标来定。为了完成任务，中国市场就开始采用给更多的厂商授权和提高权利金的办法。”一位业内人士表示，品类、品牌的增长与授权的增长不成比例，这导致了迪斯尼在中国的遭遇。

　

　　而对于中国众多的生产厂商而言，并不了解迪斯尼授权背后的种种问题，那些已经拿到迪斯尼品牌授权的厂商面临巨大的经营风险。吴俊说：“尽管对成功和失败的比例没有统计，但以我对迪斯尼的观察来看，被授权商要在中国市场做好终端销售的并不多。而大部分在坚持，因为放弃这个品牌，就意味着放弃了这个市场。”